UNIDAD IV SISTEMAS DE CALIDAD

UNIDAD IV SISTEMAS DE CALIDAD

4.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD INTRODUCCIÓN

Este documento presenta los ocho principios de la gestión de la calidad sobre las cuales se

basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de la serie de normas ISO 9000

revisadas.

Estos principios pueden ser usados por los gerentes ejecutivos como marco para guiar a sus

organizaciones hacia un desempeño mejorado. Los principios derivan de la experiencia

colectiva y de los conocimientos de los expertos de todo el mundo que participan en el Comité

Técnico ISO/TC 176 – Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del

desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000. ocho principios de la gestión de la calidad están definidos en la norma ISO 9000:2000 –Sistemas de Gestión de la Calidad 

– Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño – Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como éstos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000. Además, ofrece ejemplos de los beneficios derivados de su utilización y de las acciones que se toman típica mente a nivel gerencia al aplicar los principios para mejorar el desempeño de las organizaciones.

Principio 1: Enfoque al cliente

Principio 2: Liderazgo

Principio 3: Participación del personal

Principio 4: Enfoque basado en procesos

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Principio 6: Mejora continua

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

El siguiente paso

Principio 1 – Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y

esforzarse en exceder las expectativas de los clientes

Beneficios clave:

Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para aumentar la satisfacción del cliente.

 la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a lo siguiente:Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente.Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente. Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la organización. Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados. Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes. Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas (tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la comunidad local y la sociedad en su conjunto).

Principio 2 – Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos

deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a

involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Beneficios clave:

• Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la organización.
• Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.
• Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa.

La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:

Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,

propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.

Establecer una visión clara del futuro de la organización. Establecer metas y objetivos desafiantes. Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la organización. Establecer la confianza y eliminar los temores

Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar

con responsabilidad. Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.

Principio 3 – Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso

posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Beneficios clave:

• Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización.
• Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la organización.
• Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.
• Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora continua.

La aplicación el principio de participación del personal conduce a que sus integrantes:

Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización.

Identifiquen las restricciones en su desempeño. Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos personales. Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su experiencia. Compartan libremente su conocimiento y experiencias. Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.

Principio 4 – Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios clave:

• Costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos.
• Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
• Identificación y priorización de las oportunidades de mejora.

La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:

Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.

Analizar y medir la capacidad de las actividades clave. Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización. Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización. Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impacto de las actividades sobre los clientes, los proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5 – Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Beneficios clave:

• Integración y alineación de los procesos que mejor lograrán los resultados deseados.
• Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave.
• Proporcionar confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia, la eficacia y la eficiencia de la organización.

La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión conduce a lo siguiente:Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organización en la forma más eficaz y eficiente. Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.

Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos. Brindar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias para lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de funciones cruzadas. Comprender las capacidades organizacionales y establecer las restricciones de los recursos previamente a la acción. Establecer metas y definir la manera en que determinadas actividades dentro de un sistema deberían operar. Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.

Principio 6 – Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo

permanente de ésta.

Beneficios clave:

• Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales mejoradas.
• Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propósito estratégico de la organización.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:

Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora continua del

desempeño de la organización. Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las herramientas de la mejora continua. Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de cada individuo de la organización. Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua. Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

Principio 7 – Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Beneficios clave:

• Decisiones informadas.
• Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante
• la referencia a los registros de los hechos.

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión

conduce a lo siguiente:

Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y confiables.

Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten. Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.

Principio 8 – Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Beneficios clave:

• Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes.
• Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes.
• Optimización de los costos y los recursos.

La aplicación del principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

conduce a lo siguiente:

Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a

largo plazo. Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios.Identificación y selección de los proveedores. Comunicación clara y abierta. Información y planes futuros compartidos. Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora. Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

El siguiente paso

Este documento ofrece una perspectiva general de los principios de la gestión de la calidad

subyacentes en la serie de normas ISO 9000:2000. Brinda un panorama general de estos

principios y muestra cómo, colectivamente, pueden conformar la base para la mejora del

desempeño y la excelencia organizacional.

Existen muchas maneras diferentes de aplicar estos principios. La naturaleza de la

organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán la manera en que

dichos principios se implementarán. Muchas organizaciones encontrarán beneficioso

establecer sistemas de gestión de la calidad basados en estos principios.

Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y los lineamientos de apoyo se

encuentran en las normas de la familia ISO 9000. Puede obtenerse información adicional sobre las normas ISO 9000 en los institutos nacionales)miembros de ISO (IRAM Instituto Argentino de Normalización en República Argentina o en el centro de servicios de consulta de la Secretaría Central de ISO. ISO publica bimensualmente ISO 9000 + ISO 14000 News, que proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su implementación en todo el mundo.

4.2 CERO DEFECTOS

     Como consecuencia del control sobre el proceso de producción, ésta debe contar en todo momento con un excelente control de calidad. Para ello, es preferible frenar la máquina antes de que el defecto se produzca. El valor de anticipación tiene singulares repercusiones psicológicas. Veamos: la producción de un objeto defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien por carencias o incapacidades propias. En tales casos, se observan importantes manifestaciones de culpa con una sensible disminución de la autoestima. Es decir, se ha dañado el objeto y costará mucho (económica y psicológicamente) repararlo. Pero cuando es posible adelantarse al error, al defecto y evitar que se produzca, el obrero sale de la situación muy fortalecido: no sólo evitó el mal sino que además pudo reparar y construir de manera efectiva un producto objetivo que materializa tal logro. A la empresa le conviene fomentar el cuidado por el producto porque así no hay derroche de material, pero no sólo es el aspecto económico lo importante. Psicológicamente, la producción de "cero defectos" incrementa la autoconfianza de trabajador en sí mismo y en la empresa, que transmite una imagen de preocupación franca y de responsabilidad por lo que produce.

Es evidente que la imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma si la institución produce de cualquier manera y a su vez vende los productos defectuosos en el mercado, con el engaño implícito al público consumidor, que si cuida dicho proceso de producción hasta sus últimas consecuencias, mostrándose entonces una preocupación por el propio trabajo y por los integrantes del entorno social. En suma, ¿qué tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que produce? ¿Dicho orgullo no tendrá obviamente repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su compromiso laboral? Podríamos decir más, un trabajador que siente un particular orgullo por lo que hace, que cuenta con suficiente autoestima porque hace las cosas bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y porque tiene la imagen de que la empresa en la cual trabaja se preocupa - como él por una determinada calidad del producto, es un trabajador que labora mucha más contento, es un trabajador que se siente más realizado en su trabajo, es un operario que tendrá mejores niveles de salud mental.

Esta es una cara de la cuestión; veamos la otra, que nos puede mostrar aspectos negativos. La producción de "cero defectos" convierte al trabajador casi en un dios: no se puede equivocar, debe hacer todo de manera perfecta. Claro está, esto es imposible -y el trabajador lo sabe- por lo que debe extremar su estado de alerta, su atención su concentración, si quiere lograr un estándar alto de "cero defectos". Tal estado de tensión no puede mantenerse sin costo psicológico, por lo que no dejarán de aparecer síntomas diversos de dicho exceso de tensión: en su mente, en su cuerpo, en las relaciones con el entorno en el cual vive; depresión, enfermedades psicosomáticas, agresión, etc. Un sistema tan exigido por el "deber ser" puede originar, por ejemplo, un elevado número de suicidios  -como señalan algunos si es esa la única manera cómo el sujeto puede expresarse.

4.3 CALIDAD TOTAL

     En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.

Karou Ishikawua, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición de Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.

Ejemplo de calidad total

Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija, después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté satisfaciendo totalmente, en todos los aspectos, se estará dando un servicio de calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira entorno al cliente.

Clientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos.

·      Se consideran clientes internos los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.

·      El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con ella.

Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.

La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

4.4 CÍRCULOS DE CALIDAD

    El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Karou Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.

La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial).

Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

4.5 MODELO  SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología rigurosa, integradora y altamente efectiva para generar ahorro, maximizar la creación de valor a los clientes y la rentabilidad a los accionistas.

Pfizer (farmacéutica) invirtió en México 100.000 dólares y obtuvo ahorros de alrededor de 200.000 dólares. Johnson & Johnson obtuvo un ahorro de costos de 5.000 millones de dólares durante los últimos cinco años.

Quizá la mayor recompensa de excelencia en los procesos sea el hecho de que permite liderar el crecimiento. Se reduce el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos y da mayor confianza en la eficacia de nuevos productos.

General Electric tiene más de 3.000 proyectos Six Sigma en proceso en la industria aérea (1.500 desde el 11 de setiembre) que generarán ahorros por 400 millones de dólares. En el negocio de aparatos eléctricos redujo los tiempos 70%, permitiéndoles cumplir con los más rigurosos estándares en la entrega rápida a domicilio. Six Sigma se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control de calidad, en métodos simples y métodos complejos de análisis de datos, y en el entrenamiento sistemático de todo el personal involucrado en el proceso en cada nivel de la organización.

El nombre Six Sigma proviene de la medida de variabilidad estadística, conocida como el "desvío estándar", que es la base del sistema.

La mayoría de las empresas en la actualidad operan a niveles de tres o cuatro sigmas, lo que representa entre 10% y 15% de sus ingresos.

Como su nombre lo sugiere, la metodología se propone como objetivo obtener seis sigmas en lugar de tres, y aún aceptando una desviación del proceso en 1,5 sigma de su valor medio, permite que se produzcan solamente 3,4 "defectos" por millón de oportunidades.

El modelo Six Sigma de mejora de procesos consta de 5 fases diseñadas de manera tal que lograrán la mejora del proyecto desde el inicio hasta su conclusión para los niveles de calidades Six Sigma.

Comentarios de los videos

Video Toyota

De lo que trata este vídeo es del Sistema de Producción de Toyota, la cual tiene una rama de productos de muy alta calidad gracias a la manera en que esta elabora sus productos, los cuales son elaborados con responsabilidad y dedicación por parte de los integrantes de la organización los cuales forman excelentes equipos de trabajos por lo que se ven reflejados en la satisfacción de los clientes hacia los productos. también podemos determinar que la organización maneja el sistema de justo a tiempo el cual le aporta grandes resultados ya que esta le permite el ahorro de materiales y así aumentar su productividad, produciendo más y a menor tiempo y precio y así poder cubrir la demanda del mercado.

Episodio 18 de ASQ TV: seis sigmas

El vídeo nos habla de que las empresas que utilizan el seis sigma obtienen una ventaja competitiva ante el mercado actual, el objetivo de este método es que los miembros de la organización tengan el control de los procesos y así poder evitar problemas antes de que estos se produzcan, por lo tanto el implementar este método no es tan fácil ya que lleva de uno a dos años el recuperar la inversión por la implementación del seis sigma, pero una vez instalado permite a la organización ahorrar, y mejorar los procesos los cuales constan de 5 fases: Definir el problema, Caracterizar, Analizar el proceso, Modificar el proceso y Controlar.

Mejoramiento de procesos con six sigma.

este video nos muestra de los pasos que deben seguir la empresa aplicando el modelo de las seis sigmas el cual consta de 5 pasos y cada uno de ellos importante tomarlos en cuenta, este modelo es muy costoso, pero nos ayuda a mejorar los procesos haciéndolos más eficientes.

CÍRCULOS DE CALIDAD

 Introducción

 El objetivo de este trabajo es dar una visión general acerca de los Círculos de Calidad de forma que quede claro para qué sirven y cómo llevar a cabo una estrategia para su implantación en una empresa.

Definición

 Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Atributos del Círculo de Calidad

 - La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

 - Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

 - Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

 - Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

 - Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

 - La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección. Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

 Propósitos de los Círculos de Calidad

 - Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

- Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

 - Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Principios de los Círculos de trabajo

 - Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquél que lo realiza cotidianamente.

 - Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

- Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Condiciones de los Círculos de trabajo

- Participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. - Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.

 - Respeto al compañero, méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.

- Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos círculos compuestos por pocos individuos.

 - Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.

- Respetar el horario, una vez fijado éste. - Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.

- Apoyo de la alta dirección.

Actividades de un Círculo de Calidad Solución de problemas.

 Fundamentalmente el círculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming", para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.

2. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.

 3. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.

 4. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.

5. Identificar y evaluar soluciones. El círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

 6. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.

7. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.

8. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.

 9. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.

 10. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

11. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.

 12. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

 Aspectos técnicos de los Círculos de Calidad Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:

 - "Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

 - Técnicas de registro de la información, principalmente la hoja de registro ("checksheet") y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

- Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos. Existen dos tipos de muestreo: simple y sistemático.

- Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares...) y el análisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del Control de Calidad.

 - Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. También se suele utilizar el diagrama de las seis palabras que es un método para explorar "lo que el problema es y lo que no es".

Puntos focales de los Círculos de Calidad

- Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

 - Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados. - Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, entre otros.

- Motivación. Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. - Integración. Los Círculos de Calidad facilitan y permiten que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

Amat, O. (1996). Costes de calidad y de no calidad. Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000, S.A.

http://usuarios.lycos.es/direccion/manuales/circulosdecalidad.html